Formation Développement stratégique : réflexion, planification, gestion et leadership

Session 1 : Pensée stratégique

• La signification du terme « Stratégique »
• Trois domaines clés de la stratégie d'entreprise
• Processus, Contenu, Contexte
• Processus reliant les trois domaines clés

Session 2 : Les défis du leadership

• Management et leadership
• Théories du leadership
• Attentes envers les dirigeants et leur personnel
• Identification des traits de leadership
• Ce qui fait un bon dirigeant
• Inspiration, impact et charisme en leadership par rapport au « solitaire »
• Leadership transformationnel

Étude de cas/Exercice

Session 3 : Établir une vision

• « Mission » vs « Vision »
• Pourquoi les plans stratégiques échouent et comment éviter l'échec
• Convenance d'une vision robuste
• Nécessité de la clarté et de la mesurabilité
• Obtenir l'adhésion à la vision

Étude de cas/Exercice

Session 4 : Devenir stratégique

• Planification et pensée stratégiques
• Développement de techniques pour penser de manière stratégique
• Communication
• Identification des compétences critiques nécessaires à la réussite

Étude de cas/Exercice

Atelier majeur d'étude de cas : Les délégués seront invités, en petits groupes, à convenir d'un plan pour lancer une nouvelle entreprise ou stratégie commerciale après avoir réalisé une analyse de l'Environnement Commercial Actuel et des Influences. Le plan doit évaluer les ressources, l'Environnement Commercial Actuel et les Influences par rapport à la vision.

Session 5 : Analyse de l'environnement commercial actuel et des influences

• Environnements externes
• L'environnement général
• Quelles sont les influences clés ayant un impact
• Cycles des produits/services commerciaux
• Analyse de la clientèle

Étude de cas/Exercice

Session 6 : Analyse des ressources

Analyse de l'organisation

• Approche holistique
• Problèmes de cloisonnement (silos)
• Évaluation inter-organisationnelle
• Évaluation :
  • Financiers, Ressources humaines, Opérations, Systèmes, Style

Étude de cas/Exercice

Session 7 : Motivation et gestion du changement

• Théorie de la motivation
• Motivation pratique
• L'argent comme motif
• Agents de changement
• Résistance au changement
• Courbe DREC
• Approches de la gestion du changement

Étude de cas/Exercice

Session 8 : Établir la stratégie

• Transformer la « Vision en Réalité »
• Création de dynamique stratégique
• Développement d'options stratégiques
• Implications de la stratégie
  1. Identification des parties prenantes
  2. Adhésion inter-organisationnelle
  3. Zones de conflit potentielles
  4. Contre-argumentation des objections

Étude de cas/Exercice

Session 9 : Projets et indicateurs de succès

• Nouveaux projets vs « Business as Usual » (routine)
• Nécessité des KPM (Key Performance Measures)
• Approches de mesure
• Utilisation de l'approche Tableau de bord (Scorecard)
• Facteurs clés du business et traçabilité
• Mesures dures et molles
• Établissement d'un cadre de métriques
• Suivi des projets
• Reporting des risques

Étude de cas/Exercice

Session 10 : Le processus de mise en œuvre

• Allocation des ressources, planification et contrôle stratégique
• Outils de planification
• Objectifs
• Tâches
• Communications
• Allocation des ressources
• Caractéristiques des ressources
• Constitution de l'équipe
• Projets vs « Business as Usual »

Étude de cas/Exercice

Session 11 : Gérer le changement stratégique, y compris la gestion des conflits

• La nécessité du conflit – est-il sain
• Le conflit comme problème
• Les causes du conflit
• Gérer, atténuer et/ou éviter le conflit
• L'impact du changement et la gestion des effets
• Vendre les avantages du changement à l'organisation
• Minimiser les inconvénients
• Maintenir le plan dans la bonne voie

Étude de cas/Exercice

Session 12 : Évaluer votre équipe

• Travail préparatoire
• Dossiers du personnel
• Registres de travail
• Autres collègues
• Réunions
• Groupes de discussion et Forums

Étude de cas/Exercice : Deux délégués joueront le rôle de manager et membre de l'équipe lors d'une première rencontre. Le groupe fera un débriefing dans une ambiance amicale et en discutera.

Session 13 : Gérer les gens

• Styles de management
• Styles comportementaux
• Style culturel de la banque
• Style de politique de la banque et du management
• Votre style personnel
• Réunions
• Rencontres individuelles
• Surmonter la résistance
• Gérer vos propres supérieurs
• Présenter les enjeux et défis à votre équipe

Étude de cas/Exercice : Votre chef souhaite que vous réaffectiez certaines responsabilités. Le personnel concerné n'est pas d'accord – ils ont peur du changement. Comment allez-vous gérer cela ?

Session 14 : Compétences en communication

• Différents styles
• Style corporate/management
• Oral, écrit, électronique
• Encourager la communication bidirectionnelle
• Encourager l'esprit de corps
• Utiliser des directives « Top down » (hiérarchiques)
• Gérer la résistance

Étude de cas/Exercice : Votre prédécesseur tenait des réunions d'équipe hebdomadaires mais choisissait de ne pas les présider, sélectionnant à la place un employé senior. Êtes-vous d'accord avec cette approche ? Y changeriez-vous quelque chose ? Si oui, comment ?

Session 15 : Styles de management

• Définitions des manuels
• Votre style préféré
• Le style de votre institution, le style de votre chef
• Ce qui fonctionne le mieux pour votre département
• Ce qui fonctionne le mieux pour l'équipe

Étude de cas/Exercice : Pensez-vous que le style de management collégial favorisé par la plupart des gourous du management est le meilleur ?

Session 16 : Le rôle d'un manager

• Le passage de membre de l'équipe à superviseur
• Le rôle dans l'assurance que mon équipe atteint les objectifs de l'équipe
• Assurer l'amélioration continue de l'équipe
• Gérer le rôle global – gestion du temps et fixation efficace des objectifs
• La « Présence » du leadership – avoir l'apparence du Leader
• L'influence du comportement du superviseur – sur l'équipe, sur chaque membre de l'équipe
• Le focus du superviseur efficace

Étude de cas : Vous avez été promu au détriment d'un collègue et ami qui est visiblement déçu. Comment devez-vous gérer la situation ?

Session 17 : Gérer les problèmes

• Traiter de manière informelle, semi-formelle et formelle
• Méthodes de résolution de problèmes
• Obtenir aide et guidance
• Résolution
• Référencement (Referral)

Étude de cas/Exercice : Votre personnel ne performe pas parce qu'il y a trop de travail. Votre chef est en désaccord et vous dit de gérer. Comment gérez-vous cette mission apparemment impossible ?

Session 18 : Motivation

• Facteurs de motivation de base
• Créer le bon environnement
• Approche carotte/baton
• Nurturing (Épanouissement)
• Patronage (Protection/Entraide)

Étude de cas/Exercice : Comment persuaderiez-vous votre équipe de travailler un week-end sans récompense supplémentaire ?

Session 19 : Délégation

• L'art de la délégation
• Quand déléguer
• Supervision
• Éviter le surcroît (overkill)
• Monitoring (Suivi)
• Qu'est-ce que le financement du commerce

Étude de cas : Vous avez demandé à votre adjoint de préparer le budget préliminaire pour votre département. Comment surveillez-vous le processus sans empiéter sur ses compétences ? À quel moment prendriez-vous le relais et comment géreriez-vous cela ?

Session 20 : Conflit et résolution

• Principales causes
• Méthodes de résolution
• Impliquer le management
• Gérer les défis à votre autorité
• Procédures formelles

Étude de cas : Vous demandez à un junior d'exécuter une tâche. Il dit qu'il est trop occupé, mais vous insistez. Il dit non à nouveau, publiquement. Comment devez-vous gérer ce défi direct à votre autorité ?

Session 21 : Évaluations du personnel

• Importance
• Objectif
• Considérations de rémunération
• Évaluation
• Encouragement et guidance
• Gérer les faiblesses

Étude de cas : Vous avez été demandé de sélectionner une personne pour une promotion parmi deux candidats et d'annoncer l'issue aux deux. Comment gérez-vous l'individu non sélectionné ?